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CEOs Anatomy: Yvon Chouinard, el verdadero qué hombre



"Estaba en la lista de la revista Forbes como multimillonario, lo que realmente me cabreó” declaró el fundador de Patagonia quien hace unas semanas cobró un protagonismo inusitado cuando nos enteramos de que transfirió todas las acciones de su compañía a Holdfast Collective, una organización sin fines de lucro dedicada a combatir la crisis ambiental, y se comprometió a destinar todas las potenciales ganancias de la compañía para luchar contra el cambio climático y apoyar la biodiversidad. Si bien no es una noticia que sorprenda mucho a nadie, ya que Patagonia había donado más de 50 millones de dólares a diferentes ONGs que trabajan para el cuidado del medio ambiente, esta vez, se pusieron el planeta al hombro. “La Tierra es ahora nuestro único accionista”. Amén.


Yvon es el mismo que eliminó el logo de sus icónicos chalecos, contra todo mandamiento marketinero pues reducía la vida útil de la prenda; y que en el marco del frenético Black Friday sacó un comunicado pidiendo que no compren sus prendas, que reutilicen y que no sean nabos.


Su filosofía convirtió a Patagonia en una de las marcas más respetadas del mundo y a Yvon en una especie de mesías orgánico en el que depositamos alguna que otra esperanza. En una carta, el billonario que solía comer ardillas en su andanzas de montañista, explicó que cuando se dio cuenta del alcance del calentamiento global y cómo su emprendimiento textil no colaboraba demasiado con la causa, se propuso cambiar la forma en que se hacían los negocios y redefinieron su misión corporativa: salvar nuestro planeta de origen. Ok.


Si bien Yvon es un caso extremo bendecido por los dioses y en los últimos años los líderes del mercado parecen haberse impregnado repentinamente de cierto halo de altruismo, pocos son los que pasan del discurso a la acción. Y, queridos compañeros, en esta era de disrupción continua, replanteos existencialistas y debacles humanitarios, el horno no está para bollos y la sociedad espera más y lo espera ya. Hechos, no palabras. Los CEOs deben asomar la cabecita, arremangarse la polera, embarrarse un poco y hacer. Aquellos que quieren conservar algún grado de influencia deberán desviar sus narices más allá de los intereses inherentes a su negocio y tener un enfoque más holístico, honesto, empático y humano. Ser más buenos.


En HORSE, somos fervientes creyentes de que los CEOs están cambiando. Y como ya saben, acá sólo se cree en los datos que arroja la big data, nada de superchería. En este solemne acto, le damos oficialmente la bienvenida al renovado sentido del propósito que brotó en las altas cumbres de la economía mundial. Y procederemos a diseccionar un poco más cómo está compuesta la anatomía de los líderes del futuro, aquellos que marcarán la agenda, dominarán su campo de acción y se constituirán como verdaderos agentes de poder y de cambio.


Green is the new black


Es tiempo de actualizar el Manual del CEO y hacer compost con los lineamientos y protocolos que hoy resultan obsoletos. Adiós librito de buenas costumbres que les exigía a los CEOs discreción, corrección política y bajo perfil bajo el mantra individualista de mind your own business. El futuro demanda líderes que tomen al toro por las astas y suban el volumen de sus altavoces. Es tiempo de que marquen posición sin vacilación y se pronuncien a viva voz con respecto a problemáticas globales como crisis ambiental, distribución de la riqueza, diversidad, equidad, inclusión o sostenibilidad. En definitiva, se les pide que mejoren el día a día de las personas, que su trabajo tenga algún impacto que trascienda generaciones y que esta onza de filantropía que suman a su carta de presentación, ted talks y entrevistas cancheras no sea una mera estrategia de posicionamiento. Pues se les vendrá en contra.


Bret Taylor, Executive Director de Salesforce, en su paso por Latinoamérica, dijo que “con todos los CEO con los que hablé, la sustentabilidad y la huella de carbono salieron en todas las conversaciones. Estoy seguro de que eso no hubiera ocurrido cuatro años atrás”. Sin embargo, en la 25ª Encuesta Anual Global de Directores Ejecutivos de PwC, solo el 22% de los encuestados dijo haber asumido compromisos netos cero. Pero, por algo se empieza.


Hoy, en la agenda de los referentes, la prioridad es generar cambios profundos a nivel ambiental, económico y social. Utilización responsable y conservación de los recursos naturales, políticas climáticas corporativas, uso de energías renovables, reducción de consumo de plásticos, procesos amigables con el medio ambiente, limitación de contaminantes o productos químicos nocivos, buen manejo de residuos tóxicos, cumplimiento de las regulaciones ambientales, publicación de informes de carbono, entre otros.


El rol del CEO tomó una dimensión mucho más humana, social y activa que se acerca más a una especie de vocación política, pero con la fortuna de que no les pagamos el sueldo. (O sí, pues cautivos de un sistema capitalista que incentiva el consumo, pero no ha lugar). El nuevo modelo de liderazgo demanda nuevas competencias soft que exceden las habilidades más convencionales del cargo. Si bien su tarea principal sigue siendo tomar decisiones complejas y disruptivas, se les sumaron un par de bullets en la agenda (por ítems y por balas que deben esquivar). Jeff Bezos, fundador de Amazon, dijo que considera que su día fue exitoso si tomó tres buenas decisiones. Not enough anymore.


Y es por eso que la inversión en liderazgo es vital para desarrollar a los directivos apropiados, con las skills necesarias para no sólo poder seguirle el ritmo a las exigencias que impone el contexto - innovar al son de las demandas emergentes que introduce la evolución tech, implementar un modelo de negocio ágil, sortear los embates macroeconómicos, navegar las aguas de la demencia mundial y sobrevivir a, por ejemplo, una pandemia – sino para potenciar el crecimiento sostenible de la compañía, estrechamente vinculado a la confianza y capacidad de influencia de su CEO.


El comportamiento de los líderes hoy está bajo la lupa y aquellos que quieran sostener su influencia deberán adaptarse a los cambios. Y no basta con sentar las bases de una filosofía empresarial inclusiva, diversa y sostenible, sino que los líderes deben predicar con el ejemplo, tanto en su vida personal, como en el ámbito laboral, a través de la implementación de políticas firmes que pongan en práctica las consignas que proclaman sus pancartas. Es tiempo de acción, no de discursos vacíos.


Warren Buffett, presidente y CEO de Berkshire Hathaway, afirma que “la reputación es más importante que el dinero, ya que pueden permitirse perder dinero, pero no la reputación. Para esto, invitan a imaginar si les gustaría que lo que van a hacer saliera publicado en la portada de The Wall Street Journal”. Si desde la empresa se promueve con bombos y platillos el cuidado de los recursos críticos, pero su CEO se toma un avión privado todos los fines de semana para ir al campo, bueno, hace ruido.


Porque salir en las portadas está buenísimo, cuando el aporte o intervención representa alguna contribución en la dimensión de tu campo de influencia. Por ejemplo, Jack Dorsey, cofundador de Twitter, aprovechó su auge de popularidad producto de su pelea con el inefable Elon, para difundir una iniciativa que fomenta la educación de comunidades vulnerables. Básicamente, se unió a Jay-Z – sí, el marido de Beyoncé – y junto lanzaron un programa de educación financiera de 12 semanas para los residentes de Marcy Houses en Brooklyn, el proyecto de vivienda en el que se crió el músico. Bien por ellos. (Igual, seguimos queriendo el botón de editar tweet).


Enhorabuena, estamos siendo testigos de un switch de prioridades en la agenda de los CEOs que ya no podrán sostener su posicionamiento si no toman medidas decisivas que excedan a los objetivos financieros de la organización y superen el pensamiento cortoplacista. Ya no basta con conformar a inversores, así como tampoco basta con contentar a los clientes. Es necesario que, de alguna manera, logren mantener con una sonrisa a todos los stakeholders, cuyos intereses muchas veces entran en conflicto. Pero para eso son CEOs.


Listen to your ❤


El ADN del nuevo líder está compuesto por bases de inteligencia emocional, autenticidad, mesura, honestidad, vulnerabilidad, capacidad de reflexión y velocidad de reacción. Y la molécula principal es la empatía. Deben poder gestionar sus emociones y la de los demás en entornos que muchas veces son desafiantes. La escalera caracol con destino a forjar una verdadera capacidad de influencia excluye rasgos como extroversión extrema, narcisismo, negatividad o soberbia. Se espera de los líderes valentía cuando se presenta la oportunidad, prudencia ante la volatilidad y sensatez ante un tsunami.


Mucho se habla de que las empresas deben poner en el centro a las personas si pretenden continuar atrayendo a los mejores profesionales o fidelizando al que tienen. Los líderes deben ser guardianes de una cultura que le brinde al talento espacios de escucha activa, que esté atento a sus necesidades, que le facilite beneficios a la medida de cada individuo, que potencie sus capacidades y que le dé la oportunidad de desarrollar nuevas a través de programas de aprendizaje; que impulse prácticas que de verdad favorezcan la integración entre la vida personal y laboral, y por sobre todas las cosas, que le otorgue autonomía y un sentido de pertenencia. Cuando el talento tiene el ownership de su trabajo, no sólo puede disfrutar del reconocimiento de sus victorias, sino que aumenta su compromiso y motivación.


The CEO under the influence


La incertidumbre y la inestabilidad están a la orden del día y requiere de dirigentes que sepan cómo navegar esas aguas turbulentas sin que nadie se hunda o pierda el aliento tratando de llegar a tierra firme. Parte de la inversión en liderazgo tiene que ver con entender la importancia que cobró la big data como ventaja competitiva para ayudar a los tomadores de decisión a lidiar con contextos complejos.


Por ejemplo, el equipo de Consultoría de HORSE convierte los datos en recomendaciones concretas sobre cursos de acción para ayudar a ejecutivos y compañías a afinar sus estrategias de gestión de Influencia y planificar en base a métricas.


A partir del análisis de ese montón de datos públicos, se pueden extraer insights de valor para definir las estrategias de posicionamiento de las compañías y sus CEOs, y tomar decisiones en base a información real, no a percepciones.


Es imprescindible que los líderes comprendan cuáles son esos impulsores de valor que son clave para alcanzar los objetivos de su compañía. La influencia se construye y las variables que la edifican van cambiando con el tiempo.


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